Business Case ziektewet: Eigen risicodrager of niet ?

HR Risico Management

Modernisering ziektewet: Eigen risicodrager of niet ?

Ondersteuning door HR Lokaal bij het opstellen van een business case en advies voor uw onderneming zodat u de juiste afwegingen en keuzes kan maken.

HR Lokaal stemt daar waar nodig zaken af met de loonadministrateur van de betreffende ondernemer.

Wat kunnen wij voor u betekenen?

  • Kosten doorrekening te betalen premies ZW- WGA (Whk)
  • Kosten- baten analyse
  • Inzicht in risico’s en te nemen maatregelen
  • Doorlichting verzuimbeleid: sturing, verzuim %, verzuim- en re integratieproces
  • Inventarisatie, documentatie en borging verzuimdossiers
  • (Voor)selectie verzekeraars
  • Begeleiding: inhoud en proces ten aanzien van (contractuele) afspraken met verzekeraar
  • Stappenplan opvolging en signalering bij uitdiensttreding

Afhankelijk van uw behoeften wordt op basis van een intake gesprek een vaste bedrag voor onze dienstverlening vastgesteld. Voor meer informatie, neem contact op met HR lokaal: team@hrlokaal.nl

Quick Scan HRM in MKB

Welke afslag neemt u?

Quick Scan HRM in MKB

en ga naar  www.hrlokaal.nl

en krijg inzicht waar uw organisatie staat op het gebied van personeel en organisatie.

Hiermee krijgt u een handvat om met stakeholders binnen uw organisatie de dialoog op te starten.

Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 10 minuten in beslag.

Na het invullen en versturen van de vragenlijst ontvangt u binnen 3 werkdagen de resultaten per email.

 

Het gaat niet om de baan, maar de taken

Het gaat niet om de baan, maar de taken

  • Alain Bazin

opening outlook 14 maart
opening outlook 14 maart

Het gaat niet om de baan, maar de taken (PDF)

De wereld verandert en beroepen verdwijen. Ben je dan meteen overbodig? Nee, want je vaardigheden blijven – en zijn inzetbaar voor andere taken.

Over een aantal jaren bestellen we een zelfrijdende taxi van Uber of Google voor een ritje naar het vliegveld. Voor de passagier een bijzondere ervaring, en waarschijnlijk goedkoper, maar de taxichauffeur verliest daarmee zijn baan, met alle financiële en sociale gevolgen van dien.

Behalve zijn inkomsten levert de taxichauffeur ook zijn dagelijkse bezigheden in: de taken die hij uitvoert. Zoals het zo efficiënt en comfortabel mogelijk vervoeren van passagiers. Daarvoor zijn vaardigheden nodig. Denk daarbij aan soepel autorijden, waardoor de passagier zich veilig en comfortabel voelt tijdens de rit. Of zijn creatieve vermogen om in complexe verkeerssituaties te kunnen navigeren en routes afwegen, om de passagier zo snel mogelijk op de plaats van bestemming te krijgen.

Al deze vaardigheden van de taxichauffeur gaan niet verloren met het verdwijnen van zijn baan. Zijn vloeiende rijstijl kan van grote waarde zijn voor vervoer per ambulance, en zijn analytische vermogen op de weg voor een regionaal verkeerscentrum. Hij kan zelfs, dankzij jarenlang handig door de stad navigeren, een sluiproutekaart bedenken en deze aanbieden aan partijen als TomTom.

De zelfrijdende taxi is een voorbeeld van technologische innovatie waarbij menselijke taken vervangen worden, en vraag en aanbod op de arbeidsmarkt veranderen. In Nederland, de VS, Duitsland en Groot-Brittannië is die verschuiving al gaande. Het aantal banen voor middelbaar geschoolden neemt af, terwijl die voor zowel laag- als hooggeschoolden toenemen. Deze polarisatie binnen de beroepsbevolking is volgens arbeidseconomen, naast de technologische innovatie, mede het gevolg van de globalisering van productieketens.

Taken ontvlechten

Zoals spoorwegen en stoomschepen het in de 19de eeuw mogelijk maakten om de productie en consumptie van goederen op verschillende locaties te laten plaatsvinden, zo maakt de ICT-revolutie het in de 21ste eeuw aantrekkelijk om complete productieketens te ontvlechten in verschillende taken. Die taken worden vervolgens uitgevoerd op allerlei locaties: daar waar de voordelen relatief groot zijn. Het plaatwerk dat ooit werd gemaakt door een fabrieksmedewerker is overgenomen door cyber-fysieke productiesystemen. Veel backofficetaken van financiële instellingen zijn verplaatst naar landen als India, waar ze geautomatiseerd zijn of goedkoper worden uitgevoerd.

Maar het verliezen van bepaalde banen of taken aan andere landen hoeft geen negatieve effecten te hebben. ‘Taken die naar het buitenland verdwijnen, kunnen daar waarschijnlijk beter worden uitgevoerd, wat als voordeel heeft dat wij ons richten op taken waarin we goed zijn’, stellen onderzoekers Bas ter Weel en Suzanne Kok van het Centraal Planbureau.

WELKE VAARDIGHEDEN VAN NU KUN JE MEENEMEN NAAR HET BEROEP VAN DE TOEKOMST

Ook hoeven klassieke banen niet geheel te verdwijnen of opnieuw te ontstaan. Zo kunnen taken en de bijbehorende vaardigheden ook binnen banen veranderen. Om dit beter te begrijpen, kijken economen minder naar de arbeidsmarkt met een banenbril en meer met een takenbril, omdat de match tussen vraag en aanbod op dit niveau plaatsvindt. Een baan is een bundeling van taken en een werknemer bezit een bundel aan vaardigheden: van basale vaardigheden, zoals rekenen en verbaal of schriftelijk communiceren, tot werken met machines of leidinggeven in een organisatie.

Al die vaardigheden zijn in toenemende mate op zichzelf komen te staan. De ICT-revolutie heeft ertoe geleid dat taken die voorheen onlosmakelijk met elkaar waren verbonden nu kunnen worden losgekoppeld en internationaal kunnen worden verhandeld. Andere taken worden weer door technologische innovatie achterhaald. En er ontstaan nieuwe taken. Door informatietechnologie, die data efficiënter verwerkt, en door communicatietechnologie, die informatie efficiënter overdraagt aan de betrokkenen binnen de productieketen.

Door informatietechnologie worden veel routinematige taken vervangen en kunnen mensen meerdere taken op zich nemen. Denk aan een afdelingssecretaresse die, naast het uittypen van brieven en het aannemen van telefoontjes, nu met gebruiksvriendelijke software talrijke agenda’s en meetings organiseert, mailings verstuurt en documenten digitaal archiveert.

Communicatietechnologie verlaagt vooral de coördinatiekosten, wat het loskoppelen en verdelen van taken binnen de productieketen voordeliger maakt. Zo bestaat de productieketen van BMW uit maar liefst 12.000 leveranciers uit ongeveer 70 landen.

Waar informatietechnologie multitasking faciliteert en generalisten voortbrengt, bevordert communicatietechnologie juist specialisatie, waardoor vaardigheden internationaal tegen een concurrerende prijs kunnen worden aangeboden. Beide vormen van technologie hebben ertoe bijgedragen dat veel routinewerk steeds meer is geautomatiseerd: de typist, archivaris en plaatwerker zijn overbodig geworden.

21ste-eeuwse vaardigheden

Gelukkig zijn er nog genoeg menselijke vaardigheden over die moeilijk vervangbaar zijn door technologie, zoals kritisch denken, probleemoplossend vermogen en creativiteit. Deze cognitieve vaardigheden worden aangeduid als ‘21st century skills’, waarmee mensen kunnen functioneren in de moderne kenniseconomie. Dat betreft niet alleen hooggeschoolde mensen. Zo is bijvoorbeeld het inschatten van een risicovolle situatie voor bewaking een vaardigheid die portiers of douaniers ook bezitten. Ook sociale interactie wordt als een 21ste-eeuwse vaardigheid beschouwd, wat de kern is van beroepen als kapper, barkeeper of van beroepen in de zorg.

Economen, beleidsmakers en docenten denken dat dit type vaardigheden steeds belangrijker zal worden. Toch is er nog maar beperkt wetenschappelijk inzicht in de relatieve voordelen die deze nieuwe vaardigheden bieden, en hoe ze gemeten kunnen worden. Zoals de bekende Amerikaanse arbeidseconoom David Autor het stelt: ‘De economische wetenschap is nog ver weg van een volledig begrip van de interactie tussen nieuwe vaardigheden, technologische vooruitgang, verbetering van offshoring en handel. De takenbenadering van de arbeidsmarkt biedt voorlopig geen oplossing voor deze puzzel, maar het helpt wel een aantal stukjes op hun plek te krijgen.’ Het is belangrijk dat dit begrip er komt, zodat de ontwikkeling van deze vaardigheden gestimuleerd kan worden door training en werkervaring.

De 21ste-eeuwse vaardigheden moeten wel voortdurend in ontwikkeling blijven: het ‘leven lang leren’. Wie dit niet doet, ziet zijn vaardigheden verouderen. Door technologische vooruitgang, maar ook doordat bepaalde cognitieve functies op hogere leeftijd achteruitgaan of niet worden benut. Zeker met de toenemende vergrijzing en de hogere pensioenleeftijd in Nederland zal voortdurende ontwikkeling voor inzetbaarheid op de arbeidsmarkt hoog op de agenda blijven staan.

Dutch skills in kaart

Bij het onderzoek naar arbeidsmarktveranderingen is het verzamelen van data een uitdaging. Voor de Nederlandse arbeidsmarkt worden al verschillende metingen gedaan om de taken en vaardigheden van de beroepsbevolking inzichtelijk te maken. Zo zijn er bij de Enquête Beroepsbevolking (EBB) van het Centraal Bureau voor de Statistiek voor 1211 beroepen 128 soorten werkzaamheden vastgesteld: variërend van technisch tekenen en vliegtuigen besturen tot ambachtelijke reparatie en lesgeven.

Zelfvertrouwen

Het continent oogt vermoeid en is vergrijsd, terwijl elders in de wereld het optimisme naar buiten spuit.

Voor al deze werkzaamheden zijn bedrevenheden nodig: technische, verbale of handvaardigheden. Een voordeel van zo’n meting is dat duidelijk wordt welke vaardigheden al deze werkzaamheden gemeen hebben. Zo is bijvoorbeeld aangetoond dat in Nederland sinds 2000 met name analytische en communicatieve vaardigheden, niet-routinematig van aard, belangrijker zijn geworden. Dit betekent dat banen kennisintensiever worden. Een waardevol inzicht voor het onderwijs, waar leerlingen worden klaargestoomd voor de arbeidsmarkt.

De Nederlandse Skills Survey (NSS), die wordt uitgevoerd door het Centraal Planbureau en het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA), volgt een andere benadering, namelijk mensen vragen naar de effectiviteit van hun vaardigheden, en de wijze waarop deze vaardigheden zijn aangeleerd. Hiermee ontstaat inzicht in het belang van vaardigheden binnen een baan en mogelijke leertrajecten. Zo gaven de deelnemers aan dit onderzoek aan dat ongeveer 80% van hun vaardigheden aansluit op de taken die ze moeten uitvoeren. Tegelijk geven ze aan dat ze slechts 30% van hun tijd besteden aan taken waar ze iets van kunnen leren. Werkgevers en vakbonden krijgen zo meer inzicht in de mate waarin er sprake is van onbenutte vaardigheden en in de lerende omgeving waar werknemers in werken.

Naast de EBB en NSS worden er ook internationale metingen uitgevoerd door Oeso. Ondanks dat maar een beperkt aantal vaardigheden wordt gemeten, is het interessant dat hiermee het vaardigheidsniveau tussen landen wordt gemeten. De laatste meting, uit 2012, toont dat Nederland internationaal gezien goed scoort op het gebied van generieke vaardigheden als leesvaardigheid en rekenvaardigheid, maar ook bij 21ste-eeuwse vaardigheden als probleemoplossend vermogen. Dit geeft aan dat Nederland een sterke positie in de productieketen heeft, maar gezien de toenemende internationale concurrentie in vaardigheden eraan moet blijven werken om deze positie te behouden.

Metingen en inspiratie

Hoe kunnen we met deze inzichten een beeld vormen van de vaardigheden van de toekomst? Het simpelweg extrapoleren van de technologie en globalisering van de afgelopen twee decennia lijkt weinig zinvol, omdat dergelijke ontwikkelingen zich eerder schokkerig dan gestaag voordoen. Maar duidelijk is wel dat technologie een blijvende kracht blijft achter de economische ontwikkeling en dat productieketens verder ontvlecht zullen worden.

Als de efficiëntie van informatieverwerking zich verder doorzet, zullen nog meer taken tegelijk kunnen worden opgepakt, waardoor mensen die nu routinematige taken uitvoeren het nog moeilijker krijgen. Anderzijds zal een verdere verlaging van coördinatiekosten productieketens nog verder ontvlechten, waardoor de internationale concurrentie in vaardigheden toeneemt.

Al deze ontwikkelingen gaan gepaard met grote economische onzekerheid en het uiteindelijke scenario laat zich niet voorspellen. Juist deze onzekerheid onderstreept het belang om meer wetenschappelijk inzicht te krijgen in vaardigheden op de arbeidsmarkt, hun relatieve voordeel en de wisselwerking met technologische innovatie en globalisering. Zo kan de inzetbaarheid van mensen op de arbeidsmarkt van de toekomst worden versterkt.

Maar naast alle metingen en onderzoek geldt nog steeds dat persoonlijke verhalen van mensen kunnen inspireren tot nieuwe inzichten. Mensen die, zoals de taxichauffeur, in staat zijn om zich met hun vaardigheden beroepsmatig aan structurele veranderingen aan te passen. Niet alleen economisch, maar ook sociaal. Want het upgraden van vaardigheden verbetert niet alleen de mate waarin mensen inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt, het draagt ook bij aan sociale waardering en een positief zelfbeeld.

Artikel duurzame inzetbaarheid

De Nederlandse beroepsbevolking vergrijst en jongeren komen later de arbeidsmarkt op. Voor het eerst zijn er nu meer vijftigers dan dertigers op de werkvloer. Door verschuiving van de pensioenleeftijd werken 3 tot 4 generaties met elkaar samen. Ook de invloed van de financiële crisis en kostenbesparing in samenhang met de steeds concurrerende,complexere en dynamische omgeving vergt meer van medewerkers. De ondernemer is zich vaak nog onvoldoende bewust of toegerust wat nodig is om medewerkers vitaal en duurzaam inzetbaar te houden.

Visie

Duurzame inzetbaarheid (DI) is een veelomvattend containerbegrip dat vanuit meerdere perspectieven zoals fysiek, mentaal, sociaal en in onderlinge samenhang bezien en ingezet dient te worden. Duurzame inzetbaarheid gaat niet alleen om individuele casuïstieken en ad-hoc oplossingen maar vooral over beleid, langere termijn visie en consistentie en volharding in de uitvoering. Duurzame inzetbaarheid is daarom ook een continu proces en een dynamisch instrument in het HR beleid. Dit betekent dat de organisatie op een andere manier moet gaan denken over wat medewerkers in bepaalde leeftijdsfasen wel kunnen in plaats van niet kunnen.

Succesvol personeelsbeleidHet denken over DI start met bewustzijn, het op de agenda krijgen van het onderwerp al dan niet vanuit ‘pijn’ of ‘ambitie’ ingegeven. Om de brug te slaan tussen de meer korte termijn oriëntatie van de ondernemer en de lange termijn aandacht en inzet van DI, is het belangrijk om aan te sluiten bij de werkelijkheid en belevingswereld van de onderneming. De ‘ist’ situatie is daarmee het vetrekpunt.

Je kunt een organisatie wel vis geven maar het is veel krachtiger en bestendiger als je ze hengels geeft en ze zelf leert vissen. Veranderingen van binnenuit met commitment en involvement van de eigen mensen geeft meer succes tot implementatie en verankering.

HR Lokaal hanteert vanuit bovenstaande visie de volgende uitgangspunten.

  • Aansluiting op de bestaande processen, systemen, structuren kennis en ervaring binnen de onderneming en samenwerkingsverbanden.
  • Verbreding van de thematiek door samenwerking te zoeken met andere ondernemers. Het kennis delen, leren van elkaar maakt dat de ondernemer er niet alleen voor staat. Samenwerking biedt de mogelijkheid om de mobiliteitsslagkracht te vergroten.
  • Verankering en integratie van duurzame inzetbaarheid is bestaande processen.
  • Sleutelrol voor de leidinggevenden in feedback, bewustwording en gedrag.
  • Richten op betrokkenheid, bewustwording en gedragsverandering.
  • Geïntegreerde aanpak met samenhangende activiteiten/instrumenten.
  • Gedrags- en attitudeverandering vindt plaats “ off en on the Job” door gestructureerde waarderende feedback en coaching.

Aanpak

In haar aanpak onderscheidt HR Lokaal drie kernbegrippen: Vitaliseren, Verlichten en Mobiliseren van medewerkers.

  • Vitaliseren op gebieden fysieke vitaliteit en gezondheid, sociaal emotionele vitaliteit, creatieve en inspiratie vitaliteit, mentale vitaliteit
  • Verlichten en vitaliseren op de gebieden werkinhoud en eisen, cultuur, management en leiderschap, loopbaan en mobiliteit, ontwikkeling en opleiden, functioneren en beoordelen, werktijden, Arbo, verzuim en re integratie
  • Mobiliseren op de gebieden interne of externe mobiliteit, loopbaan en ontwikkeling, bewust worden van competenties, kennis, talenten van verschillende generaties,

Fase 1:        Verkennen en erkennen

Deze fase is gericht op analyse van de bestaande situatie, het verrichten van een organisatiescan zoals het in kaart brengen van sleutelrollen, het verzamelen van de kwantitatieve en kwalitatieve (kern) gegevens, beeldvorming, attitude en urgentie van de onderneming.

Fase 2:        Visie

Deze fase is gericht op het formuleren van beleid, strategie en doelstellingen gericht op vitaliseren, verlichten en mobiliseren. Niet alleen gericht op de eigen organisatie maar ook visie op samenwerking met branchegenoten, con collega’s, bedrijfsterrein gebonden mogelijkheden etc.

Fase 3:        Verbinden

Deze fase is gericht op voorlichting, breed draagvlak creëren en de verbinding tussen visie, beleid en reeds bestaande instrumenten. Leidinggevenden en medewerkers gaan met elkaar in gesprek. Tooling hiervoor is o.a. DIX, talent motivatie analyse, dialoog coaching (1 minuut en 10 minuutgesprekken)

Fase 4:          Verankeren

Ondernemers zijn in staat het beleid, de processen en instrumenten te verankeren in de bestaande bedrijfsvoering.

11 sleutels voor succes

sleutel-tot-succes

1.Betrokkenheid van het (senior) management

2. Lange termijn visie

3.Aansturing van management op resultaten duurzame inzetbaarheid

4.Helderheid over verwachtingen en (on) mogelijkheden

5.Strategische samenwerking met andere ondernemingen

6.Lerende cultuur

7.Eigenaarschap voor eigen ontwikkeling

8.Ontsluiten en inzetten van kennis en ervaring

9.Leven lang leren

10.Zelfinzicht in waarden en overtuigingen

Quote

 

140429ec_Logo_Def

“Het gevoel zit meer in de chemie tussen mensen dan tussen de bedrijven”

Rik de Reuver, directeur Van der Veer Designers